• Krausz Zoltán

Kiszállnék, de "nem hagyják"

Generációváltási helyzethez közeledő tulajdonosok egy sikeres hazai vállalatnál találkoztak azzal a problémával, hogy a maximális bizalmukat élvező műszaki vezető a generációváltási folyamat előkészítésekor "behúzta a féket". Az ilyenkor szükséges előkészítő lépések többségét blokkolta. Így - értelemszerűen átmenetileg - az irányítás átadásának folyamata megállt.


Mi akadályozza, hogy kivonuljon az operatív feladatokból?


Generációváltás: ellenállás a kollégák részéről


Rendszeresen találkozom olyan cégtulajdonosokkal, akikben megérett az elhatározás, hogy a jelenlegi működésüket egy magasabb szintre fejlesszék vagy előkészítsék kivonulásokat operatív feladatokból. Ez a szándék komoly érték, önmagában is elismerést érdemel. Leginkább akkor lesz rá szükségünk, amikor utunkon ellenállásba ütközünk, ahogy ez az alábbi esetben is történt egy fejlődési ugrást megcélzó középvállalatnál. Ugyanakkor egy könnyen felismerhető mintáról van szó, érdemes készülnünk ilyen helyzetekre.

Egy 100 fős nyugat-magyarországi termelő cégnél a generációváltást támogató vállalati keretek kialakításakor az egyik vezető kolléga széles plénum előtt kérdőjelezte meg a cég fejlesztésével kapcsolatos irányt. Személy szerint a nyílt és őszinte kommunikáció híve vagyok, ezért ennek kifejezetten örültem. Sokkal nehezebb ugyanis kezelni a rejtett ellenállást. Mégis, sem a hely, sem az idő nem volt megfelelő erre, hiszen más kollégák is jelen voltak a teremben, akikre ez az említett vezető által élvezett tulajdonosi bizalomnál fogva is negatívan hatott. A kérdésnek van egy morális vetülete is. Az adott vezetőt az utódlás kérdése „legfeljebb” annyiban érintette, hogy potenciálisan új főnöke lehet a folyamat végén, hiszen az alapítót idővel egy új ügyvezető váltotta volna (ami néhány éven belül amúgy is megtörténne). Ez persze nem csekély mértékű változás egy stabilitáshoz szokott menedzsment csapat számára, akikben ugyanúgy felvetődnek a bizonytalan új vezető belépéséhez kötődő félelmek. Ne feledjük, ezek az emberek évek, sőt évtizedek óta dolgoznak velünk. Természetes, hogy tulajdonosi kivonulásunk alaposan megbolygatja világukat. A tulajdonos ugyanakkor élete művének, „gyermekének” jól tervezett és kockázatokat minimalizáló átadásához szükséges feltételeket szerette volna megteremteni. Ott és akkor – néhány hetet követően – az ellenállás nyert. A generációváltási folyamat így egyelőre lelassult, de az idő előrehaladtával elkerülhetetlenné válik (és az időnyomás növekedésével nehezebb lesz).

A logikus kérdés ebben az esetben pedig az, hogy mi lesz más pár év múlva? Mitől lesz 1-3-5 év múlva jobb időpillanat, hogy belevágjunk ebbe a folyamatba? Mitől lennének akkor támogatóbbak a kollégák, akik most nem azok? Összességében mit nyernénk azzal, hogy kivárunk? És mit veszítenénk?


A változástól sokan tartanak. A kollégák és néha a családtagok is.


Az ilyen helyzetek nem kell, hogy meglepetésként érjenek minket. Aki már irányított vállalatfejlesztési folyamatot tudja, hogy minden változás különböző – pozitív és negatív – reakciókat vált ki az emberekből. Ezek közül lesznek olyanok, amik akadályoznak minket a céljainkban, esetleg eltántoríthatnak attól, hogy folytassuk az utunkat nehézségek esetén. Erre hoztam néhány tipikus példát:

  1. "Mi is meg tudjuk csinálni": a menedzsment egyes tagjai felvetették, hogy a tulajdonos terveit ők is meg tudnák valósítani, ehhez nincsen szükség külsős támogatásra. A szakmai véleményem, hogy a legjobb, ha egy menedzsment az előtte álló kihívásokra saját kompetenciájából építkezve tud választ adni. A gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy ez szintugrással járó helyzeteknél nem működik, mert az elmúlt húsz évben adott válaszok nem segítenek az elkövetkező tíz év kérdéseinek megválaszolásában. A tulajdonosnak kell végső soron őszintén felelnie arra a kérdésre, hogy ha a vele dolgozókban valóban benne rejlik ez a képesség, akkor eddig miért nem sikerült nekik eredményeket elérni az általa kitűzött célokban.

  2. "Felmondok!": meglepő módon ez igen gyakori, különösen a tulajdonossal erős függési viszonyban levő – ez által gyakran közel is álló – kollégák körében. Ez egy nagyon erős érzelmi - és adott szituációban indokolatlan – reakció, különösen, ha a tulajdonosok bizalmát élvező személyről van szó. Ezeknek a helyzeteknek egy sajátossága, hogy az adott kolléga szinte sosem tudja megfogalmazni konkrétan, hogy milyen fenntartásai vannak.

  3. "Ez nem a megfelelő időpont": többször hangzik el a felvetés, hogy most túl jól megy a cégnek, most kellene bővíteni és arra koncentrálni, vagy éppen, hogy most nem megy jól, ezért sem kellene időt, pénzt és energiát szánni fejlesztésekre vagy külsős szakértőkre. Vannak időszakok, amikor nem érdemes belevágni egy komoly fejlesztésbe, de ez a ritkább. Saját életemben is előfordul, hogy halogatok egy döntést. Hiszen, ha valamin változtatok, olyan mintha követ dobnék a tóba. Fodrozódni fog, de nem tudom előre, hogy mennyire és merre. Milyen kérdések segíthetnek ilyenkor: Miért nem most? Mi változott körülöttem azóta, hogy döntést hoztam? Mi fog változni, ha most nem hozom meg ezt a döntést? Amennyiben e kérdésekre adott őszinte válaszok után sem tűnik időszerűnek a változtatás, nem érdemes belevágni, úgysem lenne meg mögötte a szükséges energia. Ezzel egy időre a tulajdonosnak el kell fogadnia, hogy nem tud változtatni saját és cége helyzetén (ha így döntenénk, érdemes konkrétan meghatározni, hogy fél, 1 vagy 2 év múlva vesszük újra elő a kérdést). De ha nincsenek olyan válaszok, amelyek mentén indokolt lenne elodázni a változást, akkor ne habozzunk, induljunk el.


Sokan mentek már végig ezen az úton sikerrel előttünk. Építsünk erre.


Zárszóként: szinte mindenki tart a változástól, ez természetes jelenség. Ez egy átalakulásnak nem negatívuma, hanem adottsága, éppen ezért kezelni kell és nem elnyomni. Megfelelő tervezéssel és odafigyeléssel kezeljük minden kollégánkat, hiszen ők mindannyian értékes részei cégünk múltjának, jelenének és remélhetőleg jövőjének is. Fontos, hogy nekik is legyen esélyük elkötelezni magukat a tulajdonos új jövőképe mellett.

Kis, közepes és nagyvállalatok ezrei léptek már fejlődési szinteket, váltak hosszú távon még sikeresebb cégekké. Saját magam is több közepes és nagyvállalatot vezettem már át ilyen úton. Joggal lehetünk optimisták, hogy legközelebb is sikerrel járunk.


 

Ha tetszett a cikk, iratkozzon fel hasonló tartalmakért!

Tetszett a cikk? Szeretne több hasonló
tartalmat olvasni?

 

Iratkozzon fel és küldök egy e-mailt, ha újabb cikket írunk a témában.

0% spam, 100% tartalom

Krausz Zoltán: vállalatépítő, tapasztalt befektetési és vállalatfejlesztési szakember; az elmúlt mintegy 20 évben tulajdonosi képviselőként, befektetőként, felső- és középvezetőként több vállalatot alakított át sikeresen.

ELÉRHETŐSÉGEK

©2020 by Velkei Richárd, Hungary.