• Krausz Zoltán

Mikor vegyen fel ügyvezetőt? Tippek cégtulajdonosoknak

Cikksorozatunk első részében arról írok, hogy milyen helyzetekben érdemes egy ügyvezető kinevezését komolyan megfontolni. A sorozat további részeiben segítséget nyújtunk a kiválasztáshoz az egyik legelismertebb hazai fejvadász cég partnerével közösen.


Sok tulajdonos ismerte fel már annak szükségét, hogy erősítenie kell vezetői csapatát. Egyesek közülük már fel is vettek cégükbe ügyvezetőt és megtapasztalták ennek hatását saját és cégük működésére. Sajnos ma Magyarországon 10-ből 8 ügyvezető megbukik sőt, vannak tulajdonosok, akik már 2-3 vezetőt is elküldtek. Cikksorozatunk ahhoz ad praktikus szempontokat és javaslatokat gyakorlati példák mentén, hogyan ismerje fel, hogy szüksége van-e ügyvezetőre és milyen feltételeket kell teljesíteni ahhoz, hogy a várt eredményeket elérje ebben a folyamatban.


Ügyvezető igazgató

A közelmúltban találkoztam egy generációváltásra készülő, nyugat-magyarországi feldolgozóipari cég modern felfogású tulajdonospárosával. Mindketten a hatvanas éveikben járnak. Egyikük korábban kivonult a napi rutinból, a másik felel a cég napi irányításáért. Egyszerre tölti be az ügyvezetői és a kereskedelmi igazgatói pozíciót, 10 közvetlen beosztottja van, több tevékenységbe kézi irányítással avatkozik be. A találkozásunkkor már megfogalmazódott a cégvezető-tulajdonosban, hogy nem kíván a jövőben ilyen leterheltség mellett dolgozni ezért néhány kulcsemberrel folytatott interjú alapján elkészítettük az ő feladatkörének könnyítéséhez szükséges javaslatcsomagot, amit a cég azóta be is vezetett.


Kinek az élete?


Számos vállalkozás-tulajdonos kerül olyan helyzetbe, amikor felteszi magának a kérdést, hogy valóban a jelenlegi, sokszor saját túlterhelésére alapozott működési mód felel-e meg leginkább személyes jövőképének és a cég fejlődésének. A nap végén az a cégtulajdonos, aki nem találja meg örömét napi feladataiban, rövid úton csak saját maga vagy környezete kizsákmányolásával tud sikereket elérni. Az a tapasztalatom, hogy a legtöbb esetben a vállalkozók ezt az utat követik, nem történik rendszerszintű változás. Ebből pedig két dolog következik:

  1. A mókuskerék tovább forog addig, amíg a cég motorjaként működő alapító el nem fárad. Láttam már olyan vállalkozást, ahol évek óta csökken az ügyfelek száma, az árbevétel és a nyereség, de a tulajdonos saját bevallása szerint sem kíván (tud?) energiát fektetni a trend megváltoztatásába vagy a cég további fejlődéséhez szükséges átalakításba. Az alapító távolról sem örült a cége leépülésének, de valamiért úgy érezte, hogy ezen nem tud változtatni.

  2. A vállalkozásban rejlő lehetőségeket így nem lehet kiaknázni: az árbevétel, nyereség, növekedés egyaránt elmarad a potenciáltól. Minden marad a régiben, csak éppen a napok lesznek hosszabbak és fárasztóbbak. Egyéni, családi, dolgozói és gazdasági szinten is veszteség a ki nem aknázott lehetőség, arról nem is szólva, hogy számos olyan céget láttam már cégeladási folyamatban vagy azt megelőző fázisban, amelyeknél az eladók addig vártak, amíg csökkenésnek indult a vállalkozás eredményessége. Ez végső soron súlyos értékcsökkentő tényező vált a cégértékelés során.

A lehetőség abban rejlik, hogy az alapító-tulajdonos felismerje, cége mást kíván, mint amire ő személyesen vágyik.


Generációváltás vagy más: Hogyan ismerhetjük fel az ilyen helyzetet?


Tapasztalatom szerint az alábbi helyzetekben merülnek fel olyan kérdések, amelyek a cégvezető-tulajdonos saját szerepének tisztázást segítik elő:

  • Növekedési korlátba ütközés: sikeres gyártó cég néhány milliárdos bevétellel, fiatal tulajdonos. Bár a piacon további potenciális kereslet volna kiaknázható, minden eddigi próbálkozás ellenére a cégcsoport 4-5 éve ugyanazt a bevételi szintet éri el. „Valami” nem működik. Talán az emberek nem elég önállóak? Vagy nem alkalmas a pénzügyi vezetőm? – merültek fel a kérdések. A cégvezető-tulajdonos túlságosan leterhelt a napi feladatokkal, mintsem hogy kettőt hátralépve át tudja gondolni, hol van a probléma gyökere. Saját diagnózisa: „Nélkülem nem megy semmi”. Tipikus helyzet egy olyan vállalkozás esetén, amely valamilyen okból elérte növekedési korlátját. Az egyik első kérdés, hogy felsővezetői berkekben megfelelő-e a munkamegosztás, mindenki a kompetenciájának megfelelő feladatot végzi-e. Van-e működő menedzsment vagy egy nagyra nőtt one-man show a cég? Könnyen lehet, hogy a cég létszámban, bonyolultságban vagy földrajzilag túl nagyra nőtt és ezt fejlődést az irányítási struktúra, illetve a benne dolgozó emberek kompetenciaszintje nem követte. Szűk keresztmetszetté vált. További növekedés mindaddig nem lehetséges, amíg ennek strukturális feltételei nem adottak.

  • Generációváltás: ma az utódok akár többi mint 80%-a nem kívánja a cégvezetői pozíciót átvenni. Felmerül tehát a kérdés, ki fogja irányítani a családi tulajdonban megőrzött vállalkozást, amikor az alapító-tulajdonos kivonul a napi ügyvezetésből. Egy cég ugyanis megkíván egy – azaz egy – első számú vezetőt, aki felelősséget vállal a működésért és eredményekért. Vannak, akik megpróbálják megosztani az ügyvezetési feladatokat, két emberrel betölteni egy pozíciót. Mások kétszer is nekifutnak, hogy megpróbálják gyerekeiket bevonni a cégvezetésbe és vannak olyanok, akik felismerték, hogy szükség van egy profi ügyvezetőre, de megfelelő felkészültség híján már a harmadiktól váltak meg rövid idő alatt. Személyes tapasztalatom, hogy vállalati mérettől függetlenül ezek a részmegoldások kockáztatják a fenntartható, eredményes működést, inkább válnak belső konfliktusok melegágyává.

  • Felkészítés cégeladásra: ha valamiért nem lehetséges családi tulajdonban tartanunk vállalkozásunkat, a cégértékesítés még mindig egy jó alternatíva lehet. Mégis kevesen vannak vele tisztában, hogy egy önálló vezetés hiányában, a tulajdonos személyétől függő cég vagy nem adható el, vagy csak olyan árengedménnyel, amit egy eladó csak kényszerhelyzetben fogadna el, főleg, ha 20-25 éve építi cégét. Komoly tárgyalási pozíciójavulást lehet egy cégértékesítési folyamatban elérni, ha a vállalkozást egy független vezető – és menedzsment – irányítja. A mondvacsinált struktúrák – kvázi ügyvezető, megosztott ügyvezetői pozíció – alól kilóg a lóláb. Egy komoly befektető ugyanúgy értékcsökkentő tényezőnek fogja tekinteni a félmegoldásokat.

Szerencsére hónapról hónapra egyre több olyan cégtulajdonossal ismerkedem meg, akik már felismerték, hogy a jelenlegi helyzetük már rövid távon is csak költséges kompromisszumok árán tartható fenn. Szeretnének – például – a cég szempontjából a magasabb értékű üzletfejlesztésre és stratégiára koncentrálni vagy a családdal eltöltött időnek több teret adni. Az is előfordul, hogy cégük értékesítésre történő felkészítése mellett döntöttek. Ha nem is minden részletében, de irányában már tudják, hogy merre szeretnének haladni és rájöttek, hogy a jelenlegi személyes és céges működésükkel ez az előrehaladás nem fog menni. Egyesek már képesek lennének arra, hogy elengedjék a napi bejárást az irodába vagy a gyártócsarnokba. Másoknak ezen még „dolgozni” kell, mert ennek hiányában a jelenlegi helyzetet konzerválják. Sokaknak például egy komoly egészségügyi krízis hozza meg a döntés pillanatát, de jobb ezt – vagy ennél rosszabb kimenetet – nem megvárni.


Az ügyvezető és a menedzsment, mint befektetés


Több feltétele van a cégvezető-tulajdonos kivonulásának a napi irányításból. Az egyik legfontosabb, hogy megtaláljuk azt a személyt, aki hitelesen, a tulajdonos értékrendjének megfelelően, ugyanakkor önállóan és – az adott keretek között – saját hatáskörben képes legyen a céget vezetni (a másikról a sorozat következő részében írok). Megközelítésemben az ügyvezető kiválasztása nem egy kényszerű lépés. Ön se azért keressen új vezetőt cégébe, mert már nem képes vezetni azt, hanem azért, mert máshol nagyobb hozzáadott értékkel bír munkája vagy egész egyszerűen az élet más területeire több időt szeretne fordítani. Éppen ezért egy ügyvezető felvételét célszerű befektetésnek tekinteni. Ki kell persze számolni, hogy mibe kerül egy új vezető éves szinten – és ettől mennyivel csökken átmenetileg az osztalék – de ha ezen a számításon nem lép túl, jó eséllyel a jelenlegi helyzet lesz vonzóbb. Mivel elég drága humán erőforrásról beszélünk ezen a vezetői szinten, reális azt is elvárnia, hogy ebben megtérülést érjen el tulajdonosként. Ez mérhető forgalom- vagy nyereségnövekedésben, a tulajdonos növekvő szabadidejében, de legtöbbször azt tapasztalom, hogy az ügyvezetői feladatok leadásával számos tulajdonos üzletfejlesztésre, további nagy ügyfelek szerződtetésére és stratégiára fordítja energiáit, ami további növekedést tehet lehetővé. Megteheti, hiszen a napi működésben biztosítva van az a háttér, amely képes a feladott labdákat elkapni, az új és meglevő ügyfeleket elégedetté tenni.

Kétségtelen, hogy egy ilyen változás az egyik legkomolyabb a cég életében az alapítás pillanata óta. Megfelelő felkészüléssel nagyon sokat profitálhat cégtulajdonosként és a kockázatokat is alacsonyan tarthatja.



A cikksorozat következő részében:


Saját igényünk tisztázása csak a kezdete egy új vezető cégünkbe történő integrálásának. A családi vállalkozások a legritkább esetben működnek olyan cégirányítási modellben, ahol az alapító-cégvezetőt könnyű szerrel helyettesítheti egy máshol szocializálódott vezető. Felkészülés hiányában a bukás esélye igen magas, akár 80%-os is lehet.


Iratkozzon fel a Vállalatépítés Blogra és tudja meg a cikksorozat következő részéből, hogy miként kerülje el a buktatókat és készítse fel cégét erre a szintugrásra.


A feliratkozáshoz kattintson ide vagy gördítsen lejjebb.

 

Ha tetszett a cikk, iratkozzon fel hasonló tartalmakért!

Tetszett a cikk? Szeretne több hasonló
tartalmat olvasni?

 

Iratkozzon fel és küldök egy e-mailt, ha újabb cikket írunk a témában.

0% spam, 100% tartalom

Krausz Zoltán: vállalatépítő, tapasztalt befektetési és vállalatfejlesztési szakember; az elmúlt mintegy 20 évben tulajdonosi képviselőként, befektetőként, felső- és középvezetőként több vállalatot alakított át sikeresen.

ELÉRHETŐSÉGEK

©2020 by Velkei Richárd, Hungary.