• Krausz Zoltán

Mibe kerülnek valójában a gyengén teljesítő beosztottak?


Elvárások alatt teljesítő beosztottak

Gondolta már cégtulajdonosként, hogy "Ezzel miért nekem kell foglalkoznom, amikor ez az egyik emberem dolga?" Sokszor könnyű ezt azzal elintézni, hogy mivel végső soron ön felel a vállalkozásért, ezért a nap végén minden, amit mások nem végeznek el, az ön feladata. Ez vezethet oda, hogy gyengén teljesítő vagy nem megfelelő pozícióban levő beosztottak huzamosabb ideig az alkalmazottai maradnak. A következmény a cégben rejlő növekedési lehetőségek feláldozása.

Jó emberek, megfelelő pozícióban: cél, de ritkán valóság


A legtöbb cégtulajdonos megbízómmal történő együttműködésben már az első workshop napon felállítunk egy növekedésre alkalmas szervezetet és előzetesen értékeljük, hogy az egyes pozíciókat a meglevő kollégák mennyire eredményesen tudnák betölteni. Nem ritka, hogy a menedzsment szinten betöltendő vezetői munkakörök 20-50%-ba olyan kollégák kerülnének, akikről a tulajdonos már jelenleg is azt gondolja, hogy nem felelnek meg az elvárásoknak. Ha a cégvezetőben van növekedési és fejlődési vágy, akkor megfontoltan, biztosítva a cég működésének folytonosságát elkezdjük ezeket a hiányosságokat feloldani és egy igazán jó csapatot építeni, ahol az emberek többsége a megfelelő pozíciót foglalja el. Ez egyrészt eredményezheti, hogy egyes kollégák a cégen belül egy másik munkakörben találnak új lehetőséget. Másrészt fel kell készülni arra a helyzetre is, hogy nem minden kolléga számára található megfelelő pozíció a vállalkozáson belül, ami minőségi cserét tesz szükségessé.

Rejtett költségek: hogyan ismerje fel?

Van néhány tipikus jelenség, amit már számos cégben láttam, beleértve azokat a szervezeteket, amelyeket én vezettem. Egy nagyvállalatnál sokkal inkább "fér bele", hogy az elvárásokat kevésbé eredményesen teljesítő munkavállalók dolgozzanak. Jobban elbírja az a "rezsiköltség" tömeg, amit egy nagyobb szervezet működésére fordítanak. Egy kkv-nál ugyanakkor - szinte minden területen - sokkal kisebb ez a hibalehetőség. Bármilyen további fejlődés - de adott esetben a túlélés - záloga is lehet, hogy megfelelő értéket kapunk-e a dolgozóinknak fizetett bérért cserébe. Nézzük meg, milyen tünetek mentén azonosíthatók ezek a rejtett költségek:

  • Kinek a dolga? A második ember alapelv: mi történik akkor, ha egy beosztott nem végzi el a feladatát? Lesz valaki más a cégben, aki megoldja helyette? Esetleg egy lelkes és lojális kolléga, aki szeretné, hogy időben kimenjen a szállítmány egy vevőnek? Nem kérdés, hogy mind ezt szeretnénk és az üzletmenet működését fenn kell tartani akkor is, ha valaki nem látja el megfelelően a feladatát. Erre van egy szervezet. Abban az esetben ugyanakkor, ha rutinná válik, hogy például egy irodavezető vagy adminisztrációs munkatárs helyett valamely más kollégának kell írószerért elrohannia, az azt jelenti, hogy egy feladatra két embert tartunk fent. És a következetesség érdekében javaslom, hogy cégvezető-tulajdonosként ilyenkor tegyük fel azt a kérdést is, hogy e feladatra eredetileg felvett kolléga fizetéséért mit kapunk cserébe cégvezetőként és mi volna az adott kolléga valós bére.

  • Vezetőként miért nem marad ideje az igazán fontos feladatokra? Az egyik legfeltűnőbb jele annak, ha a humán teljesítménnyel vannak gondok a szervezetünkben az, ha vezetőként vagy tulajdonosként rendszeresen túlterhelt, a tervezettnél hosszabbak munkanapjai. Ne zárjuk ki, hogy ezek egyéni időgazdálkodási problémák - vannak emberek, akiknek sosem lesz elég hosszú egy nap, de ezzel majd máskor foglalkozunk. Térjünk vissza kezdeti példára, ahol a közvetlen beosztottak közel felénél is felmerült a tulajdonosban, hogy nem képesek teljesíteni az általa megfogalmazott - reálisnak mondható - elvárásokat. Egy ilyen helyzetben bizony a cégvezetőnek kell helytállni és akár éjjeli vagy hajnali munkával "pótolni" az el nem végzett feladatokat.

  • Ha a kolléga jó, de nincs megfelelő helyen: Jim Collins Jóból kiváló című könyvében fogalmazza meg azt, hogy azok a kollégák sem fognak jól teljesíteni, akik bár kiváló képességekkel rendelkeznek, de olyan feladatot bíztak rájuk, amelyre nem alkalmasak. Egy korábbi megbízásom során több olyan személyi változtatást is végrehajtottam a cégben, amely következtében az addig "helyüket nem találó" kollégák új pozícióban új lehetőséget kapva eredményesebbé válhattak. És ezzel mindenki nyert! Figyeljünk tehát arra, hogy ha egy beosztottunk nem szárnyal például egy vezetői feladatkörben, attól még lehet kiváló egy szakértői szerepben. Ennek hiányában elfogadhatjuk a helyzetet, de ha egy tehetséges kollégáról van szó, higgyék el, hogy rövidesen olyan állást fog keresni magának máshol, ahol jobban megtalálja számítását.

  • Ha mégis cserélni kell - a lelkiismereti kérdés: ha meggyőződtünk arról, hogy a kolléga pontosan tudja, mit várunk el tőle, a képességeinek megfelelően "helyén van", a munkavégzéshez való feltételek biztosítottak, legalább kétszer visszajeleztünk neki esetleges teljesítményproblémákkal kapcsolatban, de mégsem tudja teljesíteni az elvárásokat, akkor a harmadik beszélgetés az elköszönésről szól. Ez az egyébként szükséges döntés természetszerűen nehéz, éppen ezért érdemes rá felkészülnünk. Egy valamit azonban ne felejtsünk: egy kollégától megválni mindig nehéz lesz: ma, 2 hónap és 3 év múlva egyaránt. A különbség abban áll, hogy ha már ma tudom, hogy egy kolléga az adott pozícióban nem képes jól teljesíteni, akkor meddig várok? Meddig dolgozik helyette más? Meddig dolgozom helyette én? És mit áldozok fel azért a vállalkozásomban rejlő lehetőségekből, ha nem hozom meg ezt a döntést.

Mi a cégvezető felelőssége?


Szerencsére a teljes igazsághoz hozzátartozik az is, hogy ha tulajdonos-cégvezetőként ilyen helyzetbe kerül, bármikor képes ezt megváltoztatni. Leginkább azért, mert a helyzet kialakulásában is önnek van elsődleges szerepe. Számos cégben vezettem vagy kísértem már végig olyan folyamatot, ahol arra törekedtünk, hogy egy jól strukturált szervezetben a megfelelő emberek a megfelelő pozíciókban dolgozhassanak. Ez természetszerűen járt változtatásokkal, amelyek ugyanakkor nyereséget hoztak és nem veszélyeztették a működés folytonosságát. Cégtulajdonosként nem csak magunkért, hanem a többi alkalmazottunkért is tartozunk felelősséggel. Ha már tudja, hogy változtatni kíván, a kérdés csak az, hogy meddig vár a döntéssel.


 

Ha tetszett a cikk, iratkozzon fel hasonló tartalmakért!

Tetszett a cikk? Szeretne több hasonló
tartalmat olvasni?

 

Iratkozzon fel és küldök egy e-mailt, ha újabb cikket írunk a témában.

0% spam, 100% tartalom

Krausz Zoltán: vállalatépítő, tapasztalt befektetési és vállalatfejlesztési szakember; az elmúlt mintegy 20 évben tulajdonosi képviselőként, befektetőként, felső- és középvezetőként több vállalatot alakított át sikeresen.

ELÉRHETŐSÉGEK

©2020 by Velkei Richárd, Hungary.