• Krausz Zoltán

Új ügyvezető a cégemben: mi választja el a sikert a bukástól?

10-ből 8 külsős ügyvezető megbukik egy hazai családi cégben. A cikksorozat előző részében sorra vettem ennek lehetséges okait. Az aktuális cikk fókuszában azok a feltételek állnak, amelynek teljesülése nem csak lehetővé teszi egy új vezető sikeres beilleszkedését a cégbe, hanem biztosítja azoknak a plusz eredményeknek a realizálását, amelyek egy ilyen befektetéstől elvárhatók.


Ügyvezető igazgató

Ha egy új ügyvezető megbukik cégünknél, nagyon könnyű arra a következtetésre jutni, hogy nem volt alkalmas a pozícióra. Egy ilyen kudarc után ugyanakkor nem mindegy, hogy a két fél – a tulajdonos és az ügyvezető – külön-külön mit tehettek volna ennek elkerülése érdekében. Az ügyvezető alkalmasságával a sorozat következő részében foglalkozunk. E cikkben azt tárgyaljuk, hogy mit tehet egy tulajdonos, hogy saját érdekében olyan környezetet teremtsen, amelyben egy kívülről érkező ügyvezető reális esélyt kap a belépéséhez fűzött remények valóra váltására.


Irányítható vállalat – a 0. feltétel

Az egyik leggyakoribb probléma, hogy a tulajdonosok abból indulnak ki, hogy egy teljesítményorientált, jó embereket magához vonzó nagy- vagy középvállalatban – Unilever, Coca-Cola, Bosch, stb. – szocializálódott vezető néhány hónap alatt képes lesz átvenni egy olyan cég irányítását, amelyben a kontroll a belépése napjáig a tulajdonos személyes bizalmi kapcsolatain, szinte állandó jelenlétén és ösztönös reakcióin múlik. Ha a 15-20 éve tiszteletben álló hajóskapitány át szeretné adni nekünk egy „kézzel irányított” óceánjáró irányítását, ahol csak az ő fejében van meg, hogy a mintegy 40-50 fős legénységben mikor kit kell a parancsnoki hídra hívni forduláskor, kikötéskor vagy éppen viharban, ki tudja mit jelent egy hangos vagy egy halk puffanás a gépházban, akkor feltehetően ezt a felelősséget józan ésszel senki nem vállalná magára. Ezek az információk sokszor nem írhatók le, így át sem adhatók. A probléma éppen ezért nem az, hogy senki nem adta át ezeket az információkat, hanem az, hogy átlátható irányítási struktúra, munkakörök és valamilyen minimális kiszámíthatóság hiányában az átadott információk töredéke építhető be a cég hatékony, mindennapi irányításába. A következmény pedig, hogy az új ügyvezető képtelen lesz vezetni a céget, feltehetően bukdácsolni fog, hitelességének várhatóan bezuhan. Mindez a tulajdonost is távolabb viszi céljától, rosszabb esetben pedig nem kis frusztrációt okoz a kollégáknak.

Vannak, akik felismerték a fenti hiányosságot és olyan ügyvezetőt keresnek cégükbe, aki képes egy irányítható működés kialakítására. A cikksorozat következő részében erről részletesebben is írunk majd, de annyit érdemes itt megjegyezni, hogy egy vállalati struktúrát építeni képes vezetőt általában nehéz motiváltan tartani azt követően, hogy az kompetenciáit teljes mértékben hasznosító vállalatépítés egy idő után természetszerűen a kiszámítható üzemeltetés irányába tolódik el (önmagában a kiszámíthatóság nagy érték, de ha valaki abban jó, hogy házat épít, nehéz lesz számára örömöt lelni a „karbantartói” feladatokban). A másik oldalon pedig tanácsos egy külsős vezetőt egy olyan cégbe integrálni, aminek a kontrollrendszereit a tulajdonos maga alakította ki vagy részt vett bevezetésükben. Ez segíthet abba, hogy a tulajdonos távollétében is hitelesnek találja a cég teljesítményéről kapott beszámolókat és a mutatók szintjén tisztában legyen azok jelentéstartalmával.


Mitől lesz irányítható egy cég?

Az alábbiakban az ügyvezető, a tulajdonos és kettejük együttműködése szempontjából vesszük sorra azokat a tényezőket, amelyek csökkentik a „hajó” irányításának átadásával járó kockázatokat.

  • Egyértelmű tulajdonosi jövőkép és elvárások: a tulajdonos csak akkor lesz képes értékelni, hogy új vezetője elvárásainak megfelelően teljesít-e, ha ezeket maga is átgondolta, konkrét és mérhető módon megfogalmazta és ehhez határidőket rendelt. A realitás, hogy ma igen kevés kis- és középvállalati tulajdonos fogalmaz meg éves vagy 2-3 éves célokat írásban, a kollégái számára kommunikálható módon. Márpedig egyrészt ez az az időtáv, amelyben egy első számú vezető hatása fajsúlyosan is megmutatkozik egy cég eredményességében, másrészt pedig nagyon eltérő karaktert kíván egy cégben, ha a cél a jelenlegi teljesítményszint fenntartása vagy a nyereségszint növelése 10%-ról 20%-ra, esetlegesen a forgalom duplázása. Több olyan komoly tapasztalatot felmutatni képes ügyvezetővel beszélgettem már, akik e támpontok és szerződésben történő rögzítésük hiányában nem tudtak igent mondani egy egyébként vonzó pozícióra. Nem kapták meg azokat a válaszokat kérdéseikre, amelyek alapján meg tudták volna érteni, hogy jövőbeni munkáltatójuk pontosan mit is vár el tőlük.

  • Strukturált szervezet: egy pár száz fős hazai középvállalatban körülbelül másfél-két évet vett igénybe a középvezetői réteg kialakítása. A fejlesztés megkezdésekor még a menedzsment csapat struktúrája sem volt megfelelő, alatta pedig gyakorlatilag a munkaszervezés elve a „mindenki azt csinálja, ami éppen szükséges” mondás volt. Egy ilyen helyzetben nincs az a vezető, aki képes volna bárkit számonkérni feladatai állásáról, így sem mérni, sem irányítani nem lesz képes addig, amíg egy felelősségek mentén elhatárolt szervezet fel nem épül.

  • Tulajdonosi és ügyvezetői szerepek szétválasztása, felhatalmazások: éppúgy a szervezet részeként kezelendő, de mégis kiemelt figyelmet érdemel, hogyan osztja meg egymás között a hatásköröket ügyvezető és tulajdonos. Olyan cégeknél, ahol régóta nem vesznek részt a tulajdonosok az irányításban, az ügyvezető gyakorlatilag teljes felhatalmazással bír a cég irányítása felett, kivéve jellemzően az üzleti terv és az éves beszámoló elfogadását, illetve bizonyos finanszírozási kérdéseket. Ha azonban az új ügyvezető az első olyan felsővezető, aki az alapítótól közvetlenül veszi át a hatásköröket, akkor ezeket a határokat érdemes jobban kitárgyalni és a kezdeti időszakban 1-2 havonta értékelni az együttműködési tapasztalatokat. Így könnyebben kezelhetők az esetlegesen felmerülő súrlódások és beépíthetők a struktúrába.

  • Kontroll: 20-30 fő szervezeti mérettől fölfelé egy vezetőnek rendszeres beszámolásra van szüksége. Már nem támaszkodhat kizárólag arra, hogy nap mint nap beszélgetések során gyűjti be a döntésekhez szükséges információkat, ami számos előnye mellett nagyon időigényes és igen szubjektív. Bár ahhoz hasonló adatokról beszélünk, melyeket a tulajdonos korábban is begyűjtött, mégis történik egy alapvető változás az új felsővezető belépésével, amelyet sokan figyelmen kívül hagynak és súlyos konfliktusokhoz vezethet: mivel a tulajdonos egy idő után nem vesz részt az operatív feladatokban, így a korábban megszerzett információktól is távolabb kerül. Ezzel együtt bizonyos információs igényt jobb, ha fenntart, hiszen továbbra is tudnia kell, hogy milyen irányba halad a cége. Szeretné megőrizni a kontrollt. Ennek hiányában nehéz lesz feszültség nélkül egyéb céljaira koncentrálnia.


Hogyan tegyük meg a következő lépést?

Ha az operatív irányítás sikeres átadására törekszünk, elengedhetetlen, hogy tulajdonosként az ehhez szükséges feltételek megteremtésének élére álljunk és kialakításukban tevékenyen részt vegyünk. Ezt meg lehet kezdeni akár egy ügyvezető szerződtetését megelőzően, közben vagy utána. A lényeg, hogy a folyamat egy pontján csatlakozzon be az új vezető és egy jól strukturált folyamatban kezdje el átvenni a cég irányítását, értékrendjét, azonosuljon rövid-közép-hosszú távú célrendszerével és érdemelje ki a megelőlegezett bizalmat. Példaként a kontrollt tudnám felhozni: legjobb esetben az informáltsághoz, ellenőrzéshez szükséges mutatókat a tulajdonos már előre kitalálja, eldöntve, hogy az üzletmenetet mely aspektusok, milyen részletezettséggel szeretné követni. Az ügyvezető megérkezésével pedig ezek a mutatók kiegészülhetnek, finomodhatnak. A szervezet egy élő rendszer, dinamikusan változó környezetben, ezért természetszerű, hogy egyes elemei is folyamatos fejlődésen mennek át.



A cikksorozat következő részében:


Saját igényünk tisztázását és a sikerhez szükséges feltételek megteremtését követően hogyan találja meg a megfelelő jelöltet? Honnan tudhatja, hogy az önnel szemben ülő ügyvezető lesz-e a legjobb választása? Hogyan lehet ebben segítségére egy kiválasztásban jártas fejvadász? A hazai fejvadász szakma egyik legjobb és legtapasztaltabb vezetője 22 szemponttal segíti önt ebben a folyamatban a cikksorozat következő részében.


Iratkozzon fel a Vállalatépítés Blogra és tudja meg a cikksorozat harmadik részéből, hogyan választhat ki sikeresen ügyvezetőt cégéhez.


A feliratkozáshoz kattintson ide vagy gördítsen lejjebb.


A cikksorozat előző részét itt olvashatja: Mikor vegyen fel ügyvezetőt? Tippek cégtulajdonosoknak

 

Ha tetszett a cikk, iratkozzon fel hasonló tartalmakért!

Tetszett a cikk? Szeretne több hasonló
tartalmat olvasni?

 

Iratkozzon fel és küldök egy e-mailt, ha újabb cikket írunk a témában.

0% spam, 100% tartalom

Krausz Zoltán: vállalatépítő, tapasztalt befektetési és vállalatfejlesztési szakember; az elmúlt mintegy 20 évben tulajdonosi képviselőként, befektetőként, felső- és középvezetőként több vállalatot alakított át sikeresen.

ELÉRHETŐSÉGEK

©2020 by Velkei Richárd, Hungary.