Mérlegen a menedzsment építés

„Minden vállalkozásban, minden iparágban számít a menedzsment."

/Michael Eisner, a The Walt Disney Company korábbi vezérigazgatója/

Nemrég kerekasztal-beszélgetést vezettem Gombás Évával, a kiváló felsővezetői kiválasztás és stratégiai HR tanácsadóval a K&H Családi Vállalatok Klubban. A téma a menedzsment építés volt. Bőséggel volt mit megtárgyalnunk a megjelent tulajdonosokkal.

Meg kell mondanom, hogy nagy várakozással tekintettem a rendezvény elé. És nem kellett csalódnom. Sőt! Igazán kiváló, ambiciózus és lelkes cégtulajdonosok gyűltek össze, akikkel nagyszerű élmény volt találkozni.

Külön izgalmat jelentett – és amolyan nem várt, „járulékos" erénye volt a beszélgetésnek –, hogy az eszmecsere résztvevői a menedzsment építés különböző fázisairól rendelkeztek tapasztalatokkal.

Egyesek még a vezetői csapat kialakítását fontolgatták, mások – akik már belevágtak – meglepően hamar hasznos tudást gyűjtöttek a tárgyban. Ám – mint kiderült – mindkét csoportot főként a menedzsment deficit, és annak különböző tünetei foglalkoztatták.

Mik a fő akadályok?

Bizonytalanság a döntés előtt. Az egyik központi kérdés az volt, egyáltalán építsenek-e menedzsmentet vagy sem? Az ezzel kapcsolatos ráfordításokra költségként vagy beruházásként tekintsenek? És egyébként is: milyen megtérülést várhatnak, várjanak el az újonnan kinevezett csapattól? Hogyan bízhatnak bennük?

Időhiány. Számos tulajdonos az időhiányt is problémaként jelölte meg. A menedzsment deficit miatt sokaknak nem jut elegendő idejük stratégiai feladataikra, ezt pedig a magánéletük sínyli meg, mivel a folyamatos frusztráció a családdal töltött napjaikra is nyomást helyez.

A vezetők csak „papíron" vezetők. Többen vetették fel azt is, hogy bár a vállalkozásukban vannak „papíron" részlegvezetők, mégsem érzik részükről a felelősségvállalásnak azt a fokát, amelyre szükség volna ahhoz, hogy több feladatot és felelősséget delegáljanak nekik.

A delegálás hiánya. Visszatérő gondolat volt – még a generációváltáson túlesett cégeknél is, náluk a korábbi, „erőskezű" alapító hagyatéka ez – az a hibás működés, amelyben mindenről a tulajdonos dönt. Ez a tulajdonosi kultúra – akárcsak a nem kellően képzett vagy motivált beosztottak – nehezíti, vagy egyenesen ellehetetleníti bizonyos tennivalók és döntések átadását.

Alacsony sikerráta az új vezetők kiválasztásánál. Akadt, aki kétszer-háromszor, de volt, aki már hétszer (!) nevezett ki olyan vezetőt, aki végül nem vált be. Ennek több oka is lehet. Tipikus hibák a nem kellőképpen alapos előkészítés, a rossz szervezeti struktúra, a túlzott elvárások, de a nem megfelelő toborzó partner egyaránt.

És hogyan oldhatják meg ezeket a problémákat?

A rendezvény nem lett volna „kerek", ha megállunk a kérdések felvetésénél, és a tulajdonosok aggodalmainak feltárásánál, de nem fejtjük ki megoldási javaslatainkat a felszínre került problémákra. Jó pár van közöttük, amelyet Önnek is figyelmébe ajánlok.

Legyen a tulajdonosoknak saját koncepciójuk. Kulcsfontosságú – ezért említem elsőként –, hogy a tulajdonos rendelkezzen egy előre meghatározott elvárásrendszerrel a felállítandó csapattal szemben, amelyet az új vezetők is ismernek. Előre meg kell fogalmazni azt, mekkora a menedzsment tagok szerződtetésére szánt költségkeret, mi a követelmény eredmény tekintetében az igazgatók működésével kapcsolatban, és ez milyen megtérülést jelent.

Szervezeti struktúra a vezetők kiválasztása előtt. Igen gyakran hangoztatott tanulság volt – különösen a tapasztaltabb résztvevők irányából –, hogy milyen fontos az új vezetői réteg felépítése előtt átgondolni a vállalat szervezeti struktúráját. A kimenetel – a menedzsment sikeres létrehozatala – szempontjából sorsdöntő mérlegelni, hogy szükségesek-e változások a rendszerben, és ha igen, milyenek. De hasonlóan nélkülözhetetlen az egyes vezetői pozíciókhoz tartozó feladatkörök és felelősségek konkretizálása is.

Külsős és belsős jelöltek – ki az „igazi"? A kerekasztal-beszélgetés során igazán érdekes volt látni azt is, amint a tulajdonosok két táborra váltak, majd elkezdtek érveket felsorakoztatni ki-ki a saját álláspontja mellett: külsős, vagy belsős jelöltekből álljon össze a menedzsment. Ahogyan előre haladt a diskurzus, az eltérő vélemények közeledtek egymáshoz. Egészen addig a pontig, amíg ki nem alakult egy közös álláspont, amely szerint kevésbé számít, hogy a szervezeten kívülről vagy belülről érkezik egy-egy jelölt, mivel a lényeg végső soron mégiscsak az, hogy az adott pozícióhoz leginkább illeszkedő vezetőt találják meg.

Szervezeti értékek meghatározása előzetesen. Sikerült közösen rávilágítanunk arra is, hogy az erős céges kultúrájú családi vállalkozásoknál – szinte mindegyik ilyen – különösen fontos, hogy előre meghatározzák, mi az a négy-öt erény, amelyet a menedzsment csapat toborzási folyamatába súlyozottan beépítenek. Ezzel a módszerrel könnyebb azon vezetők kiválasztása, akik közép- és hosszú távon egyaránt a szervezet értékes építőkövei maradnak. Mialatt egy üzletember a vállalkozásából vállalatot épít, egy víziót is valósággá vált – és nagyon nem mindegy, milyen értéket teremt útközben, és milyen hagyományt, márkát és minőséget hagy majd hátra a visszavonulását követően.

Fontos tanulságok

Egy vállalkozás növekedése tíz-tizenöt fős cégméret felett kompetens menedzsment csapat nélkül lehetetlen. Már csak azért is, mert a tulajdonos-cégvezető oly mértékben válik leterheltté, hogy sem ideje, sem energiája nem marad stratégiai és üzletfejlesztési feladataira.

Egy irányító testület felépítése azonban – megfelelő előkészítés, szervezeti átalakítások és kiválasztási folyamat mellett – szintugrást hozhat egy vállalat számára. A sosem látott eredményességen túl ráadásul a tulajdonos-cégvezetőnek egyszerre lehetősége lesz arra, hogy munkaidejét a vállalatában rejlő lehetőségek kiaknázására fordítsa.

A kerekasztal-beszélgetés közben előkerült problémák – és, ha Ön cégtulajdonos, ezt tudnia kell – nemcsak tipikusak, de orvosolhatók is. És nem pusztán tüneti, hanem oksági kezelés is rendelkezésre áll.

Mit vigyen magával ebből a bejegyzésből?

• A menedzsment csapat felállítása befektetés, tanácsos ennek megfelelően kezelni.
• A menedzsment eszköz is a tulajdonos víziójának valóra váltásához.
• A vezetői testület létesítése alapos előkészítést igényel.
• A tulajdonosnak és a menedzsmentnek azonos értékek mentén kell működniük.