Mi az, amit egy cégtulajdonosnak a szervezetfejlesztésről tudnia kell?

Minden sikeresen növekvő cégben egyre több felmerülő akadály gördül a cégtulajdonos elé, amelyek sokszor a szervezet méretéből, a nem jól átgondolt struktúrából fakadnak. A szervezetfejlesztés egy olyan hosszútávú befektetés, amely a kívánatos vállalatépítési alapokra alkalmazva növeli vezetői és kollégái elkötelezettségét a cég stratégiai céljai mellett.

Egy KKV alapító első embere a következőképpen foglalta össze nekünk problémáját: „Nehéz a piaci helyzet, nem megy jól az értékesítés. Kellene egy sales tanácsadó, aki rendbe teszi, és aki egy új sales vezető megtalálásában is segítene. Már a harmadikról derül ki, hogy inkompetens, pedig nem fizetünk rosszul."

Alapvetően vállalatfejlesztési megközelítésben látta a megoldást. Mi mégis inkább szervezetfejlesztési javaslattal álltunk elő. Tapasztalatunk szerint a KKV tulajdonos-vezetők értik a vállalatfejlesztés vagy szakmai fejlesztések fogalmát, de elbizonytalanodnak a szervezettel kapcsolatos fejlesztések értelmét és célját, ezáltal a hasznát illetően. Ez a cikk az ő támogatásukra született.

Vállalat- vagy szervezetfejlesztés?

A cégek egyfajta nézőpontból olyanok, mint a gépek, amelyekbe betáplálják az inputokat (anyagok, munkaerő, know-how stb.), majd a gépben előre meghatározott és modellezhető lépések mentén megszületnek a piacra vitt termékek, szolgáltatások.

Ebben a megközelítésben a hatékonyság és eredményesség biztosítása érdekében olyan üzleti területek alakulnak ki, mint a piaci érvényesülést szolgáló marketing vagy értékesítés, a megfelelő termék előállítását biztosító gyártás, a szükséges anyagi erőforrások hatékony beszerzését szolgáló beszerzés, a cég pénzügyi stabilitását és eredményességét felügyelő pénzügy stb., és persze a HR, amely a megfelelő minőségű és mennyiségű emberi erőforrást biztosítja.

Amikor egy Kft. vagy Zrt. ezen fókuszterületek folyamatait fejleszti, azt leggyakrabban vállalat- vagy üzleti folyamatok fejlesztésének nevezzük.

Ez a metafora azonban csak egy perspektívából képezi le egy üzleti szervezet működését, ráadásul számtalan esetben nem is adekvát. Kevéssé veszi figyelembe azt a tényt, hogy a siker legfőképpen az ott dolgozók hozzáállásán és együttműködésén múlik, amit jelentősen befolyásolnak olyan megfoghatóbb tényezők, mint a stratégia ismertsége és elfogadottsága, a szervezet felépítése, a felelősségi körök tisztázottsága, a javadalmazási rendszer, valamint olyan, kevésbé megfogható tényezők, amelyeket a belső kultúra fogalmába értünk bele, mint például a vezetés minősége, a munkatársak coaching jellegű támogatása, a belső együttműködés színvonala, a munkatársak elkötelezettsége.

Egy cég tehát nem csak gépezetként, hanem komplex élő rendszerként (pl. közösségként) is leírható, amelynek működését, adott esetben túlélését meghatározza az azt felépítő, egymásra utalt egységek (osztályok, csapatok, egyének) együttműködésének minősége. Nem véletlenül idézik oly sokat Peter Drucker menedzsment guru mondását, miszerint:

„A kultúra megeszi a stratégiát reggelire."

Ha a cégvezetés nem figyel oda a kollégákra, a legjobb piaci helyzet és stratégia is kudarcot vallhat, mert a mai szolgáltatásközpontú világban végül is minden lényegi értékteremtő folyamat a munkatársak hozzáállásán és tudásán múlik: ügyfélközpontúság, innováció, agilitás, kiváló minőség. Hogyan tudna egy cég jól bánni az ügyfeleivel, ha a munkatársai elkötelezettségére, elégedettségére és fejlődésére nem figyel?

Amikor egy cég eredményessége, fejlődése vagy éppen a megváltozott körülményekhez való alkalmazkodása a működés és kultúra területén érzékelt korlátokba ütközik, akkor lép képbe a szervezetfejlesztés.

A valóságban a két fejlesztési fókusz ritkán választható szét, általában kéz a kézben járnak, mivel a legtöbb üzleti változás egyben a cég működésében is változást előfeltételez, amihez minimum változásmenedzsmentre lesz szükség, ezzel párhuzamosan pedig a szervezetfejlesztés céljai is csak a kívánt üzleti hatások eléréséhez kapcsolódhatnak.

Ez azonban nem öncélú, „érezze mindenki jól magát" irányultságú folyamat vagy egy képzési program, hanem – egy elfogadott definíció szerint – a vállalkozás egészére vonatkozó, tervszerű, felülről szervezett törekvés, amelynek célja a cég életképességének és hatékonyságának növelése, amely célokat a szervezeti folyamatokba történő tervszerű beavatkozás révén, magatartástudományi ismeretek alkalmazásával éri el.

Mi a Vállalatépítés keretében integráljuk a két megközelítést, és ezzel teljesebb képet alkotunk a cég erősségeiről és fejlesztendő területeiről, így támogatva ügyfeleinket a szükséges fejlesztési fókusz megtalálásában és a szükséges változások végigvitelében.

Visszatérve a bevezetőben leírt történetre, a felmérés során arra derült fény, hogy a sales csapat kifáradt, a túlzónak gondolt tervek láttán motivációját vesztette, és azért nem sikerült a három sales vezető integrálása, mert a tulajdonos a felvétel napjától vegzálta őket az elvárásaival és kritikai visszajelzésekkel, nem hagyta őket kibontakozni.

A szervezetfejlesztés célja

A szervezetfejlesztés fő célja a szervezet általános egészségének (fenntarthatóság) és teljesítményének (eredményesség) javítása, illetve segíteni a kollégákat, azon belül az egyéneket és csapatokat abban, hogy még hatékonyabban legyenek képesek reagálni a környezet változásaira.

A konkrét célok helyzetfüggők és sokfélék lehetnek, de mindegyik végső soron a cég sikeresebb, hatékonyabb, átláthatóbb és fenntarthatóbb működését támogatja. Néhány klasszikus szervezetfejlesztési cél és közvetlen sikerkritériuma:

• Teljesítmény növelése (a folyamatok hatékonyságának növelése a magasabb teljesítményszint érdekében) – sikerkritérium: növekvő bevétel, alacsonyabb költségek, ügyfél-elégedettség javulása.
• Kulturális átalakulás (támogató kultúra kialakítása, amely az innovációt és a folyamatos fejlődést értékeli) – sikerkritérium: munkavállalók által kezdeményezett hatékonyságnövelő intézkedések számának növekedése.
• Hatékony kommunikáció (a kommunikációs csatornák és módszerek hatékonyságának erősítése) – sikerkritérium: rugalmasabb alkalmazkodás a külső változásokhoz.
• Vezetőfejlesztés (vezetői tehetségek kiválasztása és fejlesztése, a visszajelzések erősítése) – sikerkritérium: elégedettebb és jobban teljesítő kollégák, eredményesebb csapaton belüli és csapatok közötti együttműködés.
• Területi silók lebontása (egymásra utalt, de egymásra mutogató területek együttműködésének erősítése) – sikerkritérium: romboló konfliktusok csökkenése, gyorsuló munkafolyamatok, hatékonyabb információfeldolgozási képesség.
• Munkavállalói elkötelezettség erősítése (a munkavállalók munkahelyi elégedettségének, elkötelezettségének és általános jólétének javítása) – sikerkritérium: magasabb elégedettségi és elkötelezettségi szintek, alacsonyabb fluktuáció, a munkáltatói brand erősödése a piacon.

A szervezetfejlesztés folyamata

Sikeres szervezetfejlesztés nehezen képzelhető el egyszeri lépésként. Bármilyen szervezetfejlesztési beavatkozás változást kezdeményez a szervezet életében, aminek keresztülvitele időt és energiát igényel, ezért a szervezetfejlesztés csak folyamatként értelmezhető. Leginkább azzal a metaforával írható le, mint amikor egy repülőgépet repülés közben kell megjavítani. Minden szervezetfejlesztési folyamat a felmérés – diagnózis – akciótervezés – beavatkozás – értékelés – fenntartás menetrendet követi.

1. Felmérés: Az első lépés adatgyűjtés a szervezet jelenlegi állapotának megértéséhez. Ennek során alkalmazhatnak kérdőíveket, interjúkat és egyéb adatgyűjtési módszereket.
2. Diagnózis: Az összegyűjtött adatok elemzése, amelynek során meghatározzák a specifikus problémákat, kihívásokat és lehetőségeket. A diagnózis segít a fejlesztendő területek priorizálásában a vállalkozás változáskezelési képességének függvényében.
3. Akciótervezés: A diagnózis alapján elkészül egy cselekvési terv. Ez a terv felvázolja a célokat, az érintett területeket és az alkalmazandó módszereket az azonosított problémák megoldásához.
4. Beavatkozás: Az előre tervezett beavatkozásokat végrehajtják. Ezek sokfélék lehetnek a vezetőfejlesztési programoktól a csapatépítőkön és kultúraformálási projekteken vagy képzéseken keresztül a folyamatfejlesztésekig.
5. Értékelés: A beavatkozások révén elért változásokat, az eredményeket egy bizonyos idő elteltével visszamérik, és szükség esetén módosítják a beavatkozásokat, így biztosítva az erőfeszítések rugalmasságát.
6. Fenntartás: A sikeres szervezetfejlesztési kezdeményezések tartós változásokhoz akkor vezetnek, amennyiben gondoskodnak arról, hogy az új működési mód beépüljön a szervezeti kultúrába.

A szervezetfejlesztés eszközei

A speciális terület eszköztárát alkotó módszereket két fő csoportba sorolhatjuk. Az egyénre ható módszerek (mint pl. munkakör- és kompetenciaelemzés, készségfejlesztő tréningek) a szervezet tagjainak, a cég dolgozóinak fejlődését célozzák. A struktúrára ható módszerek (mint pl. csapatépítés, agilis transzformáció, szervezeti kultúra programok) inkább a szervezet felépítését, hierarchiáját, kultúrájának átalakítását célozzák.

A szervezetfejlesztési folyamatok sikertényezője

Számos tényezőtől függ a siker, de a leglényegesebb a vezetői kör, és azon belül is a felsővezetés elkötelezettsége és aktív részvétele. Nem működik a „fogjuk meg és vigyétek" elve, mivel a szervezeti kultúra kívánt változása részben éppen a példamutatáson keresztül érvényesül.

Egy másik lényegi elem külsős szervezetfejlesztő bevonása a projekt előkészítésébe és lebonyolításába. Belülről nehéz meglátni teljességében azt, ami van. Ez a jelenség a fizikai látás kapcsán a szem „vakfoltjaként" jelentkezik. Ezzel analógiában egy szervezet működésében, divíziók együttműködésében, egy vezető eredményességében is lehetnek olyan akadályozó tényezők, amelyek belülnézetből nehezen láthatók meg. Márpedig nehéz hatásos fejlesztő folyamatot kialakítani annak minél teljesebb érzékelése nélkül, ami van.

Egy szakavatott, tapasztalt külső tanácsadó a belső erőviszonyoktól és megszokásoktól független képet tud kialakítani a szervezeti működésről, elakadásokról, problémákról, amit számos esetben össze is tud hasonlítani más, hasonló szervezeteknél tapasztalt jelenségekkel.

A szervezetfejlesztés és a KKV-k

Sokan gondolják úgy, hogy a szervezetfejlesztés úri huncutság, ami a nagy nemzetközi cégek számára fontos és éri meg. A multinacionális cégek komplexitása valóban megköveteli, hogy folyamatosan és tudatosan foglalkozzanak szervezeti működési kérdésekkel, akár munkavállalói elégedettségi, akár változáskezelési programokról van szó.

Szervezete és így szervezeti nehézségei, konfliktusai azonban nem csak nagyvállalatoknak vannak, így a KKV szektor cégei számára ugyanúgy fontos lehet foglalkozni a szervezetfejlesztési kérdésekkel.

A gondosan tervezett és végrehajtott fejlesztési kezdeményezések lehetővé teszik számukra, hogy hatékonyan reagáljanak a változó környezetre, növeljék versenyképességüket és hosszú távon sikeresek legyenek. Mindez a vállalatfejlesztéshez vagy éppen egy lean programhoz hasonlóan befektetés a jövőbe, amely meghozza a gyümölcsét a növekvő és változó üzleti környezetben.

Gyakori szervezetfejlesztési helyzetek KKV cégeknél

Tapasztalatunk szerint minél inkább fontos a tulajdonos-cégvezető(k) szerepe a vállalat működtetésében, ez annál inkább rányomja bélyegét a szervezet eredményességére.

Ez a koncentrált hatás a cégfejlődés bizonyos fázisáig általában növeli a szervezet teljesítményét, de a változatlan tulajdonosi hozzáállás egy szervezeti méreten túl egyre inkább korlátozhatja a cég növekedését. Ami működik egy pár fős cégnél, például az információáramlás, együttműködés, egymás helyettesítése, 15-20 fő esetében újragondolást kíván egyszerűen a komplexitás átlátásának nehézsége miatt.

Ez a „növekedési fájdalomnak" nevezett jelenség. Ilyenkor érdemes szervezetfejlesztési tanácsadó bevonásával biztosítani, hogy a cég olyan új működési modellt és szervezeti kultúrát alakítson ki és honosítson meg, amely a további növekedést megalapozza.

Néhány jellemző változási irány a gyakorlatunkból:

• „Követjük a tulajdonos napi útmutatásait" helyett: mindenki számára világos a cég jövőképe. Akció: inspiráló jövőkép és stratégia megalkotása és folyamatos kommunikálása.
• A cég működését családiként írják le a munkatársak helyett: a cég munkatársai sportcsapatként működnek. Akció: csapatépítés, szervezeti együttműködési normák kialakítása.
• A munkatársak fő értéke a lojalitás, a javadalmazás a tulajdonossal való kapcsolattól függ helyett: a fő érték a csapatteljesítményhez való hozzájárulás, a bónuszrendszer előre meghatározott, világos egyéni/csapat érdekeltségen alapul. Akció: teljesítménymenedzsment rendszer alapjainak meghatározása.
• A céget a tulajdonos-vezető egy személyben irányítja helyett: a céget egy vezetői csapat irányítja. Akció: vezetői elvárások meghatározása, vezetőfejlesztés, vezetői csapatépítés.
• Minden lényegi döntés a tulajdonos kezében központosított helyett: a vezetők és a munkatársak is felhatalmazást kapnak a szükséges kontroll mellett. Akció: felhatalmazó szervezeti kultúra építése.

A Vállalatépítés megközelítésében éppen az egy lényegi megkülönböztető elem, hogy az üzlet- és szervezetfejlesztés szempontjait szinergikusan kezeli a támogató folyamat során. E kereteken belül már a tulajdonosi workshop során szóba kerülnek mind üzleti, mind kultúraelemek, és a szervezeti felmérésben üzleti és szervezeti kultúra tényezők egyaránt értékelésre kerülnek, így megalapozottabb cégfejlesztési terv állítható össze.

Összegzés

A két eszközrendszer ugyanarra a problémára kínál megoldást, két különböző megközelítésből, mégsem fednek át, hanem egymást erősítik. Előbbi az üzletkritikus, folyamatos működés fejlesztését helyezi előtérbe, míg utóbbi sokkal inkább a szervezeti kultúrára törekszik hatni. Mi, a Vállalatépítés keretében ötvözzük a két megközelítést a hatékony fejlődés érdekében, hiszen ezek különösen kis- és középvállalatok esetében elválaszthatatlanok.

A szervezetfejlesztés fő célja is az, hogy a vállalat fenntarthatóan és eredményesen működjön. Ennek eszközei lehetnek például a vezetői fejlesztés vagy a szervezeti kultúra fejlesztése.

Nem csak a multik kiváltsága, a KKV szektornak is nagy szüksége van erre, hiszen ennek segítségével tudnak reagálni a változó környezetre és növelni hosszútávú sikereiket.